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广告业:不同于奥美的观点

2019 / 11 / 29
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不同于奥美的观点



广告到底是什么?


产品好不好,由消费者说了算;“广告是什么”,自然该由企业来回答。


那企业究竟是如何看待广告的呢?


回到1979年,国内的广告刚刚开始恢复,厂家做广告的目的,是告知产品的存在。由于社会供给的缺乏,“广告一播,等着要货”是当时的真实写照。


80年代,随着众多厂家的兴起,产品逐渐出现竞争,厂家广告的做法,也发生了改变——光告知产品已经不行了,需要强调自己的品质、优点,以及厂家的实力。广告成了宣传商标与企业的好方法,用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。


90年代前后,相当一部分的企业已成长到一定规模,并有了“知名”商标,这时企业对广告的要求也随之提高,于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作成为热潮。企业期望通过“优美、上档次”的广告包装,来体现自己是一个正规的企业,有一个“大气”的品牌,以赢得消费者的喜爱与信赖。


——可以看到,广告一直是企业为吸引消费者购买、促进销售所采用的一种不断改进的宣传方法。在不同的阶段,这种方法的技巧与操作重点,在不断地改进与转化。


最大的变化,来自最近10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。国外企业的广告,更多地不在于宣传产品与企业,而在于塑造起一个有独特价值的品牌,通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。90年代初纷纷涌入大陆的国际4A①广告公司,则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”,为广告操作带来全新的观念、理论与方法。


作为国际广告业的意见领袖之一,奥美的观点最富代表性。奥美自50年代以来,一直倡导“品牌形象”理论,推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。90年代,跟随全球化的“品牌资产”热,奥美则提出“品牌管家”的操作体系,并进一步声称“我们工作……不为客户,是为品牌”。接着,整合营销传播(IMC)观念风行,奥美随之提出更为完善的“360度品牌管家”概念,强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。


奥美们给企业的提示是:当今的广告,是通过建立“品牌”来带动销售的;企业需通过“品牌管理”来规范所有的宣传推广,以增进远期的“品牌资产”,从而建立品牌。


企业的新需求


既然国外的品牌可以做得那么大、那么好,而且大型的国际广告公司又说得很有道理,那中国的企业们,似乎也该开始好好地“塑造品牌”了。


从90年代中期以来,“品牌管理”的观念深深地吸引住了中国企业。很多大中型企业,纷纷与国际4A广告公司合作,尝试着打造经典品牌。


企业已经不满足于设计、制作与促销为主的广告服务了,大家要将广告作为最重要的传播工具,科学、严谨、规范地去建立起“富有价值”、长盛不衰的品牌。


国际 4A做不到


然而优秀企业与国际4A的“强强合作”,却并没有结出太多的好成果。近几年常见的现象,倒是企业与广告公司的分分合合,或是企业对广告公司的“土洋兼用”,甚至干脆将国际4A置之高阁。


在中国的企业看来,“建立品牌”的提法很好,但国际4A们的服务却并不贴心。一来广告操作“好看”强过“中用”,不够切实;二来相互的了解又确有差异,沟通难以对接;三者,“品牌管理”的效果也并不明确,到头来很难弄清品牌究竟形成了什么“价值”,积累了何种“资产”。


有些依赖型的企业,则将自己对广告的寄望,完全交付于国际4A公司操纵。最终的结果,常常是豪赌一场,元气大伤。


事实表明,国际4A广告公司的专业操作,有很多地方并不能很好地切合中国的营销实情,以至“先进”却不够“实用”。


品牌管理为何行不通?


为什么“品牌管理”的广告操作,可以协助众多的国外品牌变得更为强大,却不容易令中国品牌取得成效呢?


我们不妨举个例子看看。象海飞丝洗发水,它的品牌管理一直围绕着“去头屑”展开,各种广告宣传、公关活动,都强调海飞丝是去头屑的洗发水,这是品牌长期的战略。最终的结果是,“海飞丝”品牌很清晰地突显出了自己“去头屑”的品牌个性与价值,买洗发水的人想到去头皮屑时,往往会更多地去考虑选择它!类似地,潘婷品牌管理的战略点是“营养头发”,润妍是“黑发”……而国内层出不穷的洗发水产品,却难得一见有明确品牌战略的,品牌管理根本无本可依,宣传效果也自然收效甚微。


彩电市场的例子同样明显。松下(画王)的宣传,多年来一直强调自己“画质清晰”,而东芝(火箭炮)则专心宣扬“音响强劲”,都是品牌的长期战略使然。反观同样曾受国际4A“品牌管理”的TCL、康佳,它们与长虹、创维等国内彩电相比,除了知名度的强弱之外,人们很难知道它们有哪些独特的品牌价值。


由此看到,品牌管理可以容易地为成熟品牌(有确定的战略)锦上添花,但对战略未定的品牌,则难以为力——换种说法是 :品牌管理的前提,必须要制定品牌战略!


这就象美国五、六十年代的商业情形。那时的美国企业,经过二战后的高速增长,也逐步面临着更多的竞争,需要通过广告去塑造起与众不同的品牌,这促成了很多品牌战略的确定,随之才带来有效的品牌推广与管理。例如:万宝路作为滤咀香烟,最初与其他主要面向女性的滤咀烟差异并不大,是李奥·贝纳广告公司于1954年协助它制定了“男性(滤咀烟)”的战略,再通过牛仔形象的广告推广与管理,才令它成为头号香烟品牌。同样,百事可乐也是在60年代确立了“年青一代选择”的战略,才掀起了最有效的广告推广运动,直逼可口可乐,延续至今日。七喜汽水,则于64年定位为“非可乐”,从此一跃成为饮料业第三品牌,开始腾达……


值得注意的是,伴随着欧美等发达国家的商业进程,那些国际型的4A公司,都逐渐地退化了品牌战略方面的服务操作。一方面,是它们服务的企业与品牌大都比较成熟,根本毋需战略方面的服务,使得它们50年代培植起来的制定品牌战略能力,逐步蜕化;另一方面,在较为成熟的商业社会,营销服务业分工细化,协助企业制定品牌战略的服务,已更多地归属于营销(战略)咨询行业,广告公司已主动地将之拒斥在外,并认为应由企业自己去组织解决。


但是作为广告公司的代表——国际4A,面对今日的中国,品牌普遍缺乏清晰、确定的品牌战略,奥美等国际4A公司的“品牌管理”操作,显然需要完善。中国企业如果要建立长远的品牌,避免那种“一年换一副面孔”的品牌推广,必须先着重品牌战略的制定,然后才是品牌管理。


定位真的是屁吗?


用广告行业中“说什么”与“怎么说”的比喻,可以很形象地说明“战略”与“管理”的关系。


广告业的操作,离不开两个范畴。一个是“说什么”,象百事(可乐)品牌说“年青人的”,高露洁(牙膏)品牌说“防蛀”,富豪(汽车)品牌说“安全”……指的是品牌战略;一个是“怎么说”,象百事可乐为了说明自己是年青一代的选择,一直使用流行巨星为形象代言人的广告,举行各类音乐、体育活动,到青少年场所(如学校)公关与宣传……指的是品牌(传播)管理。


很显然,一个品牌必须先解决“说什么”,才能进行“怎么说”。但由于国外的企业,一般都有自己明确的品牌战略,它们对广告公司的要求往往在于“怎么说”,如何“说”得精彩。因此国际4A公司的运作,基本上都在强调“品牌管理”,着力于传播的差异度、震憾性、冲击力,在广告上崇尚“创意”。


今日国际广告界叫得最响的口号,是“创意!创意!创意!”著名的广告创意人乔治·路易斯更放出“定位(战略)是屁”的言论,说“定位就象上厕所前要拉开拉链般必然平常”——大家认为,做任何广告之前,自然是有战略的,要么是品牌早已成熟,要么是企业一早给出;广告公司全力去做的,应该是创意,杰出的创意!


现在的中国企业,已被“教育”成以“创意”来衡量广告公司的工作了。大家看重的,是作品是否有冲击力、独特、令人难忘,却忘了去思想一下,这些东西到底是为了说什么?品牌战略何在?(“年青”的可乐?“防蛀”的牙膏?“安全”的汽车?)。


营销大师菲利普·科特勒早在1980年为《定位》一书撰写前言时,即申明了“定位”的意义——它是存在于营销管理4P要素之前的环节,影响着所有的后续步骤(包括促销、传播、广告)。这提示着我们的企业,在检查广告公司的工作时,一定要先问问它所支持的“品牌战略”,并要求其广告运动(包括每一个作品)能有效地协助品牌建立起一个定位(如“去头屑”的洗发水)。


所以,在国际广告业一路“品牌管理”与“创意”的高歌声中,中国企业最务实的口号,应该是:定位!定位!定位!


国际4A广告公司的角色错位


鉴于国际先进的广告操作,确实超越于中国现阶段的商业发展,4A公司的广告理论与中国企业现有的经验、认识颇有距离,为了与本土客户建立良好的沟通,奥美等公司非常乐于采用专业推广的方式,培训企业,以期在某些观念上取得共识——就象有人戏言,是为企业“洗脑”。


培训的结果,是企业对4A公司的专业度高度认同,在合作过程中更多地依赖于广告公司的决断与操作。

然而从客观上来看,这并非好事。这是因为,国际4A公司的广告操作,源自于它们在西方市场的经验积累与理论总结,它可以很切合西方的营销实际,但却不一定适合现阶段的中国。本土企业过多地仰赖4A公司,通常会失去很多更切实的操作(如某些常规性的促销、区域性公关及机会性宣传等等),使庞大的推广运动,落不到实处,浪费太多资源。


一种典型的现象是,本土企业与国际4A广告公司合作不甚成功,客户虽然对服务效果不满意,但仍然推崇4A公司的专业,检讨合作不佳的原因,更多的是反省企业自身的稚嫩或不够完善,而少去考虑是否4A公司应适应本土市场进行改进。


但是换一种角度看,如果因为客户稚嫩或不够专业,会造成广告公司服务效果不佳,因而广告操作中要不断地培训企业,那么由于国际化的广告操作与中国国情并不十分吻合,是不是也因此要去培训客户的竞争对手,培训整个行业、营销环境与中国消费者?!


回到根本,广告是服务性行业。真正的“专业”,是放弃一切成规流程,从客户的实际出发,根据现实的环境因地制宜,制定出实效的解决方案。


“好将军和坏将军的区别在哪里?前一个依据实际来制订计划,而后一个却试图改变实际以适应计划”(巴顿将军语)。如果企业在检视广告方案时,发现新操作远离日常那些熟知有效的形式,那一定要度量它施行效果的肯定性,考虑推广效应如何去“落地”,以及防范新方案新操作由于执行不力造成的中途夭折。


奥美需要创新


再回过头来看看“广告是什么”——它是以促销为目的,一种不断改进中的宣传方法。


在不同时期,由于营销环境的变化,广告会以不同的方法与技术来展开宣传,而这些方法与技术,可以归结成不同的理论。在营销传播史上,广告传播(创意策略)理论也经历了三个阶段的发展。


盛行于美国50年代的广告传播理论,是达彼思广告公司提出的“独特销售主张(USP)”理论。它认为应该通过“说”一个产品的卖点,来区别于竞争产品,吸引消费者的购买。如Dove香皂,最初是通过诉求“含1/4润肤乳”,来促进销售的。


60年代风靡广告界的,则是奥美倡导的“品牌形象”理论。它提倡广告应该通过塑造起品牌形象,增加感性利益,从而吸引消费者购买。例如力士香皂,它可以通过展现上流明星们的广泛使用,为力士增加形象魅力,带动品牌的风行。


营销进入70年代,随着杰克·特劳特与艾·里斯“定位”学说的逐渐被认同,人们对品牌的本质认识更为深入,意识到广告应该有助于品牌建立一个定位,才能长久地影响消费者购买。如舒肤佳一直强调“杀菌香皂”的定位,强生在坚持“婴儿香皂”的定位。有鉴于此,菲利普·科特勒在他的开山之作《营销管理》一书中,特别强调了定位的战略地位:解决定位问题的好处在于,它能帮助公司解决营销组合问题——营销组合(产品、价格、渠道、促销)是执行定位策略的战术细节的基本手段。(《营销管理》第9版)


在这三个阶段广告理论的演进中,风光无限的“奥美理论”在“定位时代”经受了考验。新的定位理论表明,人们购买品牌更多地是关心它的核心价值(如“杀菌”、“婴儿使用”),而其次才是考虑品牌形象带来的附加价值(如明星使用的高级感)。幸运的是,当时欧美的企业与营销(战略)咨询业都比较成熟,它们会为品牌确立好定位,界定品牌的核心价值,广告公司只要忠实地进行“品牌管理”,就可确保广告的成效了;广告公司真正可以着力发挥更大贡献的,倒正好是通过品牌形象塑造,为品牌附加更多的感性利益。


事实上,奥美的广告操作改进,从“品牌形象”到“品牌管家”,再到“360度品牌管家”,其理论的核心——增加品牌产品功能外的感性利益——一直不曾改变。


奥美可以在国际广告业顺利地发展下来,是因为它的操作切合营销的发展需要——但在中国,它碰到了意外!由于中国企业大多没有明确的品牌定位(战略),而品牌战略的制订在奥美的操作中只是一道象征性的流程,所谓“皮之不存,毛将附焉”。奥美倾向于为品牌塑造附加感性利益的做法,即使能将品牌变得很高雅、很亲切或很体贴,它始终解决不了品牌核心价值的问题;而消费者现在最需要的,显然是“杀菌”、“去头屑”或“安全”……


中国企业的要求,应该是国际4A公司们理论突破与操作创新的契机!


回到中国特色


中国企业,是本土市场的主人。这意味着国际4A公司在中国的发展,必须以中国客户为核心,体认企业所处的营销实情,实践发展出真正适合本土的理论与操作,才有可能真正切实地服务好中国企业,使自己在中国市场获至最终的成功。


现任奥美集团(中国)董事长宋轶铭先生,早在91年就倡导,进入大陆的同行应该必读毛泽东的《实践论》。其间蕴寓的精神,闪烁至今。