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2006年09月
作者 王婷
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王老吉凉茶本来是针对广东温燥水土开发的区域性药饮品牌，一直以来表现平平，经过重新定位：上火请喝王老吉，从原本属于矿泉水、可乐、果汁等饮料的一个看似微不足道的“消暑”小功能中实施侧翼抢夺，创造了一个全新的去火凉茶饮料市场。2005年，王老吉销售收入高达25亿元，成为这个新市场的领导品牌。这些都是娃哈哈、可口可乐们始料未及的。 药还是饮料？ 红罐王老吉具备一副特殊的相貌：凉茶的身子，却长着饮料的面孔。消费者之所以购买，主要是因为它有凉茶功效。 2003年前7年，这种新饮料在广东、福建、浙南获得了良好的销量和固定的消费群，年收人保持在1—2亿元间。尤其在浙南，还因为品牌本身的吉祥涵义和当地人的消费特性，成了可以和康师傅茶及旺仔牛奶等类似的畅销饮品。 即便如此，为了寻求更快的增长，红罐王老吉的经营者东莞加多宝公司对于7年来一直徘徊的业绩感觉非常不满足。他们敏感地觉得，如果把王老吉凉茶当作一种具备独特功效的饮料来操作，是否更有空间？可口可乐最初也不是饮料，而是作为“提神醒脑”的糖水来发明的，而王老吉凉茶本身具备的独特的中药特性，是当时市面上任何一种品种饮料都不具备的，因此，如何突破凉茶是饮料而不是药的消费者认知，成为王老吉凉茶突破增长瓶颈的关键。 在意识到这一点之后，加多宝公司采取了诸多方法寻求突破，在公司内部统一了“像卖饮料一样卖红罐王老吉”的认识之后，加多宝加强了自己在饮料行业的排兵布阵，因为饮料行业属于快速消费品，终端渠道的建设是重中之重，王老吉在广东、福建、浙江南部等地区，基本做到了凡是卖饮料的地方都有红罐王老吉。同时，为了促使消费者持续购买王老吉，加多宝公司还频繁在粤、浙电视台投放广告，也用各种时尚手段（包括体育营销、精美海报）宣传王老吉凉茶的品牌，包括“健康家庭、永远相伴”、“相传秘方、历史悠久”、“百年老字号、风行中外”和“新时代精神”等等。 加多宝不断加强其在饮料行业的基本功夫，作为一个后来的市场进入者，或者说针对固定消费群的产品而言，加多宝依靠其出色的渠道建设和营销能力几乎做到了最好。但是在最关键的消费者认知上，却一直没有获得突破，消费者凭什么购买王老吉？为了健康生活的需要？还是只因为有喝凉茶的习惯？归根结底，消费者最关心的其实还是：王老吉到底是药还是饮料？ 因此，怎么样的品牌诉求，才能引起消费者的共鸣？加多宝公司开始想到借助第三方机构做消费者调查，希望能从消费者的口中挖掘出产品和品牌真正的价值，而顾问公司的建议是应先找出消费者需求和自身价值的结合点，再进行相应突破。 拨动消费者的心弦 如今，“怕上火，喝王老吉”已经成为十分流行的广告语。作为“预防上火的饮料”的代名词，“王老吉”迅速占领了消费者的心智，使原本只能通过可乐等饮料消暑解渴，解决上火隐忧的消费者，都齐刷刷汇集到了“王老吉”麾下。这样的场景，与7年前的不温不火相比如今却成为炙手可热的热门饮料，颇具戏剧性。 通过摸索消费者心理、对品牌进行精准定位取得了奇效，顾问公司在前半个月与副总经理、各大区王牌经销商进行深入的访谈，并历时一个月进行广州、深圳、温州三地的消费者调查，加多宝完全看清了自身的产品特性和在消费者心中的价值。 由于一直以来对于王老吉品牌宣传的侧重点不同，产品包装文字的多元以及红罐产品口感偏甜等因素，使“王老吉”产品兼具凉茶属性和饮料外衣，消费者不清楚自己购买的是凉茶加水、凉茶型的饮料、糖水还是披着糖水外衣的凉茶，这直接影响了消费者动机和销量的提升。 但消费者购买红罐的动机却丰富多样，有口渴、亲朋好友聚会、身体不适、熬夜、有热气、可清热解毒等多种因素，温州消费者尤其喜欢品牌文字和产品包装喜庆、健康涵义。 消费者购买产品的场所和态度也有所不同，温州主要集中在餐饮渠道，广州、深圳是在街上和家中。温州饮料市场发达，消费者已形成经常喝饮料的习惯，产品因此热销；但广、深消费者却对价格尤为敏感，普遍认为产品价格偏高，影响了消费频次。 而与竞争对手的对应性比较，也让加多宝看到了市场和消费者残酷的一面：在大众饮料市场，人们不会选择红罐王老吉；在凉茶市场，人们也不会选择它；只有作为特殊饮料销售时，人们才会感兴趣。 由于红罐王老吉的竞争对手已涵盖了所有饮料产品，包括碳酸、水、茶、果汁四大主力饮料，也包括黄振龙、二十四味、夏桑菊、清凉茶等凉茶饮料，而由于红罐在口味、品牌、健康、价格四方面，比不过四大主流饮料的优势品牌，在凉茶功效上也比不过自煲的凉茶、凉茶铺的凉茶和凉茶颗粒等传统凉茶，因此看来似乎毫无竞争力和可乘之机。但是，与温州的“立品康胖大海凉茶”、“凯泰牌温州凉茶”、“老蔡凉茶”及广州的“二十四味”、“宝芝林”、“广东凉茶”、“黄振龙”、“夏桑菊”等凉茶饮料产品相比，红罐的竞争力却最强，且优于他们的利乐装廉价产品。因此，唯有通过强化作为特殊饮料产品的定位，才有可能增加吸引力。但问题是，这个“特殊”到底“特殊”在哪里？ 考虑到产品力的局限性、凉茶市场的容量和潜力制约及自身多年在饮料行业的投入，加多宝决定，既然无法让红罐王老吉成为“凉茶第一”，还不如放弃凉茶市场这个大方向。而当温州消费者说出了“怕上火”的隐忧时，加多宝如醍醐灌顶，一下子找到了“特殊”的所在，并最终确定了做特殊的“预防上火的饮料”的品牌定位。 明修栈道，暗渡陈仓 加多宝公司迅速而又果断地全面接受了顾问公司的建议，加多宝在2003年上半年就搁置了原先的推广计划，先投入4000万进行与定位相关的营销；初见成效后，又再次投入6000万，买下了央视下半年的广告，全年共投入1亿元，对于一个前一年收入仅有1亿多元的企业而言，这样的广告投入比例十分惊人，大大超出了最初900多万的预算额度。但最终精准的定位广告效果惊人，加多宝在2003年异军突起，销售额直达6亿，终于突破一直徘徊不前的增长瓶颈。 广告宣传上，由于“上火”并非一个普遍、流行性的广告词，加多宝一度让竞争对手有些找不到可以迅速反应的攻击点，防止“上火”的一旦推出，竟然没有竞争对手，形成了强有效的竞争壁垒。因此，当2003年非典时期的央视广告频频传出“怕上火，喝王老吉”的声音时，碳酸、水、茶、果汁等各大品类的饮料厂商，并未形成对“王老吉”的强势关注，因为当时所有的竞争对手认为，这是一个份额很小的市场，产品侧重于功能性，不容易也不值得重点跟进。因此，在当时四大品类的主力品牌——可口可乐和百事可乐（碳酸饮料）、娃哈哈和农夫山泉（水）、康师傅和统一（茶）、统一和汇源（果汁）等竞相争夺主要品类市场第一的宝座，各种同品类产品（菊花茶、清凉茶等利乐装）还在低端价格线上挣扎时，加多宝却明修栈道、暗渡陈仓，找到了一片属于自己的“桃花源”。 但加多宝更多借助对终端的开拓赢得了这场突围战的胜利。由于其营销团队历经7年，致力于拓展和耕耘最有效的销售渠道。因此，当产品重新找到卖点后，他们发现餐饮渠道是个值得重点投入的重点场所，不仅可以直接、有效到达目标消费者，还能使加多宝在原有商超、士多店的渠道基础上，完整建立一个配合定位而生的全新价值网。 通过铺货到湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场，以及旗舰酒楼这些重点渠道，加多宝轻而易举地拉来了消费者，让他们自动放弃了原先因为上火隐忧而喝消暑生津可乐的选择。加多宝与渠道商建立了一种共生、互利的关系，通过布置大量终端物料（如设计制作并免费赠与电子显示屏、灯笼等实用物品），帮助商家促销，重视现场产品包装和广告宣传等方式，率先在这些渠道打响了王老吉的知名度。其后，王老吉药业又开拓了肯德基餐饮渠道，让王老吉在洋快餐厅中露脸，成为拓展“王老吉”品牌影响的又一创新举措。 “预防上火”的提法虽然通俗，却绝对是任何竞争对手都难以立刻抢夺的风水宝地。外资品牌很难轻易攻克中药阵地，加多宝看似土得掉渣的配方其实是最坚实的基础，如果外资品牌也想在凉茶饮料上做文章，势力必只能通过收购、研发等办法进行，但已错过了时机。其它凉茶品牌也很难在短期内形成威胁，不仅不具备在饮料生产销售方面的经验，也没有足够的资金准备。 让产品唾手可得 “你负责把货铺到消费者的脑子里，我负责把货铺到消费者的手中。”加多宝公司负责人曾这样对顾问公司总经理耿一诚说。 不少合作伙伴都对加多宝公司的营销执行力赞誉有加。产品在所有大中型卖场几乎都能统一上到TG、端架及形象堆，并配合强势的卖场广告（力度直逼蒙牛的产品）；在不少中小城市或渠道，都可以看到醒目的户外招贴画及形象展架，铺货率高。除了帮助经销商卖产品、稳定市场价格、保证铺货形象等工作，最近，加多宝又加强了对终端铺货“监督”的力度和营销终端的细节管理，在一些街头杂货店的堆头旁边，贴上了标注负责人和监督员的小标签 早在2002年前，加多宝就将通路分为经销商、批发商、士多店、餐饮、K/A和BC场、消费者6种，全面而翔实地制订推广、铺货计划，包括对经销商的指标修正，对批发商年度会员促销指标的修正，对批发商会刊的配送，对广东街头杂货店的重点铺市，对火锅店、浙南酒楼旗舰店等渠道的铺市，在K/A和BC场的形象堆头、六联装、礼品装和铺市，对年度消费者的促销、报纸广告、电视广告和海报宣传等内容上都非常扎实。 秉持着“一人百步，不如百人一步”和理念，加多宝多年来始终如一，注意在品牌、渠道、价格、终端形象等方面的维护，并以团队的指导力、执行力和监察力为主要指标考核，要求每条渠道的铺货执行都要达到三种力量都到位。这使得加多宝自然而然在时机到来的时候，能够迅速形成合力，在占领消费者心智的同时，也迅速占据了市场。 加多宝专心致志地做着一种产品，小到在价格维护上斤斤计较，红罐产品的零售价格要保持在3～4元间，避免发生经销商低价冲货的问题；在终端形象展示上也十分用心，经如在小杂货店陈列时，必须将两个产品的正面面向消费者，不能是侧面或斜面；一般都要保证获得在商超、小杂货店、药店的黄金陈列位，形成对消费者最大的冲击力，引发冲动性购买欲。其中，维持价格稳定、制定经销商能够接受的销售目标，是加多宝营销团队多年来用心尤多的一个方面，通过良性的互动和跟踪监控，加多宝和渠道商一荣俱荣。 从破坏到主流 2002年，红罐王老吉的年销售额仅为1亿多元，2003年就突然增至6亿元，2004年为10亿元，2005年超过25亿元（包括利乐装）。 从2003年开始，伴随着红罐王老吉的崛起，“王老吉”品牌和凉茶饮料产业便相继成为受关注的焦点。市场上开始出现春和堂、邓老凉茶等新兴品牌，潘高寿、白云山等药企也进入该市场；凉茶产业申请世界保护遗产也已经成功，王老吉、黄振龙等21家企业拥有的18个品牌、54个配方及术语将受到法律保护。 全球最大的碳酸饮料生产商可口可乐也按耐不住，继续延展它做全方位饮料厂商的战略，在2005年初收购香港原名“同治堂”的“健康工房”凉茶品牌后，于2006年7月就迫不及待地在大陆首次推出了两款名为“本草饮料”的产品；从加多宝一直不断拓展着生产线、扩大着产能，王老吉药业也在买地建厂，有预计在三年内，凉茶产量将超过可口可乐在中国大陆的年产量，年销售收入有望达到100亿元……凉茶饮料市场一时间成了一个似乎人人都可分得一杯羹的大蛋糕。 此时的加多宝却依然保持低调沉潜的态度，他们忧虑：虽然在浙南市场，消费都近乎狂热的消费现象，使红罐王老吉已经成为了一种可以代替任何饮料的非酒精类畅销饮料，人们不喝酒就喝王老吉，但问题是，这究竟是特例还是真的趋势？红罐王老吉是否也会像曾经的椰树牌椰汁一样，在浙南市场昙花一现？它是否能够持续保持统一的产品、统一的形象和统一的价格？能否也能像可口可乐一般，逐渐淡化药效功能，成为真正具有普遍消费的主流饮料，甚至成为民族文化的代表？ 把握营销的最基本要素，比竞争者更到位一步，一直是加多宝的品性。现在仅仅是赢得了突围战的第一步。要维持持续突破的能力，必须仍然专注做一种产品。这样才有可能将“王老吉”从一个具有新市场创意意味的品牌打造成为一个市场主流品牌。 加多宝对此还不确定，在相当长一段时间内，需要做的就是更加专注、心无旁骛地做好营销基本功，扎扎实实把红罐产品铺市到位，在聚焦的过程中逐步扩大影响范围，为2008年的奥运营销奠定基础，这即是王老吉品牌能否成为更具中国本土特色的、第一品牌饮料的一个契机，也是能否从一个凉茶饮料的领导者突破成为日用消费饮料的主导品牌最大机会。 摘自：《21世纪商业评论》 |